چطور سوال درست را از کارکنان بپرسیم

سوالات می توانند به افراد کمک کنند تا خودشان فکر کنند؛ با این حال، همه سوالات یکسان ایجاد نمی‌شوند. در مدرسه، هر هفته، مسائل ریاضی سختی به ما داده می‌شد تا با بیشترین سرعت و زیبایی ممکن آن را حل کنیم. وقتی کسی جواب را نمی‌دانست، پاسخ درست به او گفته می‌شد.

کارکرد مدرسه به این شکل بود و بسیاری تصور می‌کنند که باید این منطق را وارد تجارت کنند و اگر کسی مشکلی دارد باید با فرض وجود پاسخ درست، به او مودبانه جواب داد. این گروه اعتقاد دارند هدفتان باید حل سریع‌تر مشکل با جواب صریح و یکسان باشد.

اما زندگی واقعی مانند مدرسه و کلاس ریاضی نیست، پاسخ‌های بالقوه بسیاری وجود دارند و گاهی هیچ‌یک از آنها به طور عینی پاسخ درست شما نخواهد بود.

سوال پرسیدن خود را تقویت کنید

مرد را با سوالاتش قضاوت کنید و نه پاسخ‌هایش. ولتر

پرسش‌ها نه تنها به افراد کمک می‌کنند تا پیش از اینکه به تصمیم قاطعی برای انجام کارها برسید، مسائل را برای خودتان روشن کنید و درواقع باید به جای پاسخ درست به دنبال سوال درست باشید. با این حال، همه سوالات یکسان ایجاد نمی‌شوند.
برای بهبود توانایی خود در پرسیدن سوالات عالی، باید مسائل را درک کنید. سوالات متضاد بسیاری وجود دارند که به احتمال زیاد باعث تأمل عمیق می‌شود. در ادامه برخی از آنها را می‌خوانید:

سوالات باز در مقابل سوالات بسته

سوال بسته سوالی است که می‌توانید با بله یا خیر به آن پاسخ دهید. آنها اغلب با این کلمات شروع می‌کنند: “آیا شما . . . ” .

همانطور که از نام آن پیداست، سوالات بسته به جای باز کردن مکالمات، تمایل به بستن مکالمات دارند. در مقابل، سوالات باز به گیرنده این امکان را می‌دهد که به شیوه دلخواه و موردنظر خود پاسخ دهند. مانند:

حالتان خوب است؟ (بسته)
چه احساسی دارید؟ (باز)

سوالات پیشرو در مقابل کنجکاوانه

هنگامی که یک دادستان در دادگاه شروع به بازجویی فرد مقابل خود می‌کند، “آیا این درست نیست. . . ” آنها یک سوال اصلی می پرسند. برای تعریف آن می‌توان این طور گفت؛ در هنگام پرسیدن سوال پیشرو، شما فرد را به سمت دادن پاسخی که می‌خواهید بشنوید یا انتظار دارید سوق می‌دهید.

در مقابل سوال کنجکاوانه به گونه‌ای مطرح می‌شوند که می‌تواند بی‌نهایت پاسخ احتمالی داشته باشید و پاسخ‌دهنده را به تفکر بیشتری وادار می‌کند. سوالاتی مانند:

آیا فکر نمی‌کنید بهتر باشد [پیشنهاد شما]؟ (پیشرو)
گزینه‌های شما چیست؟ (کنجکاوانه)

یک سوال اصلی همیشه چیز بدی نیست. در واقع، پرسش‌های راهنمای باز که ایده‌ای را فرض می‌کنند و افراد را تشویق می‌کنند تا اهمیت آن را توضیح دهند، می‌توانند به افراد کمک کنند تا توجه خود را مجدداً متمرکز کند؛ آن هم به دور از الگوهای فکری غیرمفید به سمت روش‌های تفکر سالم‌تر.

مزایای تفویض اختیار موثر چیست؟ (پیشرو)
چه دلایل دیگری می‌تواند این موضوع را توضیح دهد؟ (کنجکاوانه)

سوالات پیچیده در مقابل سوالات ساده

آیا تا به حال دیده‌اید که یک مصاحبه‌کننده تلویزیونی از مهمان خود سوالی بپرسد که آنقدر طولانی است که مصاحبه‌شونده باید بپرسد، “ببخشید، سوال چی بود؟” سوالات بیش از حد طولانی، یا مجموعه‌ای از سوالاتی که در کنار هم قرار دارند، آنقدر پیچیده هستند که مردم را وادار به فکر کردن نمی‌کنند. اغلب، ساده‌ترین پرسش‌ها تامل‌برانگیزترین و چالش‌برانگیزترین پرسش‌ها برای پاسخگویی هستند مانند:

وقتی X را گفتید، اهمیت Y را به من یادآوری کرد. با توجه به اینکه Z اتفاق می‌افتد، و با در نظر گرفتن A، B و C، چگونه می‌بینید که این موضوع بر اولویت‌های شما نسبت به دنیای در حال تغییر امروز، تأثیر می‌گذارد؟ (پیچیده)
در حال حاضر چه چیزی برای شما مهم است؟ (ساده)

اطلاعاتی در مقابل پرسش‌های بازخوردی

سوالی که هدف اصلی آن بازیابی اطلاعات است بعید است که تفکر عمیق را تقویت کند. با این حال، برای پرسیدن یک سوال تفکر برانگیز، درک نکات و عواقب موقعیت شخصی ضروری نیست. در حالی که سوالات بازخوردی ممکن است اطلاعات کمی برای شخصی که می‌پرسد داشته باشد اما برای شخص دریافت‌کننده بسیار پراهمیت باشد.

چی شد؟ (اطلاعاتی)
بزرگترین آموخته شما از این موقعیت چه بود؟ (بازخوردی)

پرسیدن چرا در مقابل چگونه و چه

این بحث‌برانگیزترین بینشی است که در مورد سوال پرسیدن می‌توان یاد گرفت. ممکن است فکر کنید سوالاتی که با چرا شروع می‌شوند از همه قوی‌تر هستند، اما معلوم می‌شود که اغلب اینطور نیستند.
سوالات چرایی گارد دفاعی گیرنده را تحریک می‌کند، حتی زمانی که با نیت کنجکاوی از آنها پرسیده شود. همچنین به جای شناسایی بسیاری از دلایل احتمالی، حرکتی جزئی به سمت یک پاسخ وجود دارد که معمولاً با کلمه “زیرا” شروع می‌شود.

پشت هر سوال چرا یک سوال قدرتمندتر “چه” یا “چگونه” وجود دارد. مثلا:

چرا این کار را کردی؟ (چرایی)
برای رسیدن به چه چیزی تلاش می‌کنید؟ (چگونگی)

سوالات مربیگری

کوچینگ مؤثر در مورد پرسیدن سوالات درست در زمان مناسب است. انواع سوالاتی که در این زمینه می‌توانید بپرسید را می‌توان این‌گونه در نظر گرفت:

سوال متمرکز: چالش واقعی در اینجا برای شما چیست؟
سوال اساسی: چه می‌خواهید؟
سوال تنبلانه: چگونه می‌توانم کمک کنم؟ یا از من چه می‌خواهی؟
سوال استراتژیک: اگر به این موضوع بله بگویید، به چه چیزی باید نه بگویید؟
سوال یادگیری: چه چیزی در اینجا برای شما مفیدترین یا ارزشمندترین بود؟

توجه داشته باشید که چگونه همه سوالات مفاهیم ذکر شده در بالا را ترکیب می‌کنند: آنها باز، کنجکاو، ساده، بازخوردی هستند و با «چگونه» و «چه» شروع می‌شوند.

البته اهمیت کلمات را نباید نادیده گرفت. گاهی تعریف یک کلمه انقدر ساده است که پرسیدن آن ساده‌لوحانه به نظر می‌رسد اما هنگامی که سر یک موضوع در حال بحث با کسی هستید، بعد از گذشت زمان متوجه می‌شوید که هردو یک چیز را می‌گفتید اما از کلمات متفاوتی در جملات خود استفاده می‌کردید.

اهمیت سکوت

یک نکته واضح، اما مهم در مورد پرسیدن سوال وجود دارد: وقتی سوال قدرتمندی می‌پرسید، باید سکوت کنید و فضا را برای تفکر عمیق نگه دارید. عوامل زیادی وجود دارد که این کار را سخت می‌کند.

به طور خاص، سکوت می‌تواند ناراحت‌کننده باشد و تمایل به پر کردن آن وجود دارد. یک سوال قدرتمند اغلب شما را وادار به تفکر می‌کند و از این روش می‌توانید بفهمید که چقدر روی مسئله اشراف دارید و روی افکاری که در سرتان است متمرکز می‌شوید.
البته برای اینکه سوال درست بپرسید باید خویشتن‌داری را تمرین کنید.

همین حالا شروع کنید

به عنوان یک رهبر، حفظ یک ذهنیت کنجکاوانه سودمند است. اگر می‌خواهید مردم را وادار کنید تا خودشان فکر کنند، باید سوالات قوی‌تری بپرسید که به دیگران کمک می‌کند تا نوری را به مناطق تاریک ذهنشان بتابانند که هنوز آنها را سازماندهی نکرده‌اند.
همه ما هر از گاهی به پرسش های خوب نیاز داریم تا بینش‌هایی را به دست آوریم و به نتیجه برسیم. برای پرسیدن سوالات خود به چه کسی اعتماد می‌کنید؟ فکر می‌کنید ممکن است از شما چه بپرسند؟ شاید، وقت آن رسیده است که بفهمیم!

ادامه مطب
نیاز مشتری

چطور مشکل را پیش از راهکار بفروشیم!

هر کسب‌وکار بزرگ، نیاز واقعی مشتری را برطرف می‌کند پس اگر تابحال این امکان را فراهم نکرده‌اید این مقاله پردازش اطلاعات شتاب را تا انتها بخوانید.

استیو جابز می‌گوید:

شما باید با تجربه مشتری شروع کنید و با بازگشت به عقب بر روی فناوری کار کنید.

جابز به این موضوع رسید که برای اعمال مهندسی معکوس در محصولتان، باید حواستان به از دست دادن ارتباط با واقعیت باشد. مشکل بسیاری از کسب‌وکارهای امروز قاب‌بندی بهتر ماجراست و پل‌سازی درستی میان محصول و نیاز ایجاد نشده است؛ طوری که گاهی حتی باعث گیج شدن بیشتر کاربر و البته از دست‌دادن او می‌شویم.

نیازهای مشتری را شناسایی کنیم

اینکه همه چیز را به اقتصاد ناپایدار نسبت دهیم و نیاز مشتری را فراموش کنیم چیزی است که واقعا مهم است. پایه و اساس کل تجارت شما بر این اصل چیده خواهد شد. این همان چرای شماست و منشا احساسات قدرتمندی مانند همدلی و انزجار.

هر نیازی که دارید، توسط فردی خاص، در زمانی خاص و در تعقیقب برای رسیدن به یک هدف نهایی خاص احساس می‌شوند. باید راهی بیایید که جنبه کاربردی به محصولتان دهید و نیازها را برآورده کنید. راهی که:

  • همدلی ایجاد کند با جایگاهی که زودتر به نتیجه می‌رسد
  • جنبه‌های کاربردی و عاطفی نیاز مشتری را روشن کند
  • در دام کار به سمت عقب نیافتید.

نیازها را ترسیم کنیم

به طور واضح باید ویژگی‌ها را اولویت‌بندی کنید، ارتباطی موثر با محصول بسازید و در مهم‌ترین جایگاه نیاز مشتری قرار بگیرید.
این موارد را بنویسید و از روز اول آنها را آزمایش کنید. این الگوها را برای ثبت نیازها می‌توانید به کار بگیرید:

برای ___ [مخاطب هدف]، این یک چالش دائمی در ___ [مشکل عمومی] است. هر ___[دوره زمانی]، این افراد ___[یک فعالیت کلیدی را انجام می‌دهند] تا ___[به یک هدف اولیه برسند]. این به ویژه اگر شما یک [بازار خاصی از محصول] هستید صادق است.

مشکل اصلی که آنها با آن روبرو هستند ___[مشکل عملکردی اولیه مربوط به فعالیت] است که منجر به ___[بدترین/بدترین نتایج] می‌شود. امروزه بهترین گزینه آنها ___[جانشین‌ها] است، اما البته آنها ___[متداول‌ترین شکایات هر جایگزین] است. با ___[روند کلیدی]، مشکل با گذشت زمان بدتر خواهد شد.

اگر فقط یک راه آسان‌تر/بهتر/ارزان‌تر برای ___[انجام یک فعالیت کلیدی] وجود داشت، مشتریان می‌توانستند ___[تاثیر قابل سنجش بر هدف اصلی‌شان] که منجر به ___[نتایج/احساسات مثبت] می‌شد. با ___[تعداد مشتریان بالقوه]، فرصت روشنی برای تأثیرگذاری معنادار بر تعداد زیادی از مردم وجود دارد.

در اینجا چند سوال وجود دارند که به شما کمک می‌کند تا این جاهای خالی را با کلمات مناسب پر کنید:

مخاطبان هدف: مشتریان هدف شما چه کسانی هستند؟ برای استارتاپ‌های B2B، چه کسی واقعاً از محصول شما استفاده می‌کند؟
مشکل کلی: مشکلی که هر مشتری هدف می‌تواند با آن موافق باشد (به عنوان مثال، زمان یا پول کافی) چیست؟
فعالیت کلیدی: مشتریان در حین استفاده از محصول شما (به عنوان مثال رزرو پرواز یا جمع‌آوری رسید) چه می‌کنند؟
هدف اصلی: هدف نهایی از انجام این فعالیت (مثلاً سفر به خارج از کشور یا تهیه اظهارنامه مالیات بر ارزش افزوده) چیست؟
بازار هدف: کدام زیرگروه از مشتریان بالقوه به احتمال زیاد به زودی پذیرفته می‌شوند؟
مشکل عملکردی اولیه: سخت‌ترین بخش انجام فعالیت امروز چیست؟
نتایج بد/بدترین حالت: اگر فعالیت اشتباه پیش برود، بدترین سناریو چیست؟ برای استارت‌آپ‌های B2Bتأثیر منفی کسب‌وکار چیست؟
جایگزین‌ها: بهترین گزینه یا راه حل بعدی چیست؟
رایج‌ترین شکایات: چرا مشتریان از این جایگزین‌ها متنفرند؟
روند کلیدی: چه چیزی این مشکل را در آینده بدتر می‌کند؟
تأثیر قابل سنجش: چگونه می‌توانید تأثیر حل مسئله را اندازه‌گیری کنید؟
نتایج و احساسات مثبت: در نتیجه چه اتفاقات خوبی رخ می‌دهد؟ برای استارت‌آپ‌های B2B تأثیر مثبت کسب‌وکار چیست؟
تعداد مشتریان بالقوه: چند نفر را می‌توانید هدف قرار دهید؟

 

نکته در مورد استارت‌آپ‌های B2B این است که در نهایت، می‌خواهید نشان دهید که چگونه کمک به کارمندان در انجام بهتر نقش‌هایشان، نتیجه مثبتی بر کل کسب‌وکار خواهد داشت.

سخن آخر

برای زنده‌کردن پیام، از زبان خاص و استعاره‌های واضح استفاده کنید. فرمول را طوری تنظیم کنید که برای شما کار کند و آن را هم روی مشتریان بالقوه و هم بر روی افراد عادی امتحان کنید تا مطمئن شوید که دقیق و قابل درک است. هدف شما این است که هر کسی که آن را می‌شنود بتواند خود را به جای مشتری شما بگذارد. وقتی مشتریان بالقوه آن را می‌شنوند، باید خودشان متوجه شوند.

هنگامی که آنها نیاز را تأیید کردند، سعی کنید از آنها بخواهید حدس بزنند محصول شما برای رفع آن چه می‌کند. آنها نه تنها ممکن است ایده‌های خوبی برای بهبود در اختیارتان قرار دهند، بلکه ممکن است انتظارات بسیار کمتری از آنچه در ابتدا فکر می‌کردید از شما و محصولتان داشته باشند.

ادامه مطب
مدیرعامل

مدیرعامل بودن به چه معناست؟

مدیرعامل یک کسب‌وکار استارتاپی در واقع چه کاری باید انجام دهد؟

در ظاهر، این یک سوال ساده است اما پاسخ به همین آسانی نخواهد بود.

مدیران زیادی به دنبال شفافیت در مورد نقش خود هستند و مانند بسیاری از موقعیت‌های شغلی پاسخی یکسان نمی‌توان دریافت کرد. یک مدیرعامل باید بتواند کلیه انتظارات کسب‌وکار را در هر سطحی مدیریت کند و گاهی حتی شنیدن این انتظارات قابل دستیابی نیست چه برسد به برآورده کردن آنها!

باید روی سازمان کار کنید و نه درون آن

فرد ویلسون در پستی آنچه یک مدیرعامل باید انجام دهد را این طور تعریف کرده است:

یک مدیرعامل تنها سه کار را انجام می‌دهد:

  1. چشم‌انداز و استراتژی کسب‌وکار را تنظیم و آن را به همه ذینفعان ابلاغ می‌کند.
  2. بهترین استعدادها را برای شرکت استخدام و حفظ می‌کند.
  3. از نقدینگی کافی در بانک مطمئن می‌شود.

برای اینکه بتوانید با تمرکز بیشتری بر روی جزئیات، آن را توضیح دهیم همراه ما در مجله پردازش اطلاعات شتاب باشید.

چشم‌اندازتان را بسازید

با این کار مسیر فعالیت کسب‌وکارتان را روشن می‌کنید و با انگیزه و انرژی به تیم خود می‌توانید رشد را متصور شوید.

اما این که چشم‌انداز به چه معناست با کمی جستجو به این عبارات می‌رسید:

  • چرای کاری است که انجام می‌دهید.
  • رویایی که برای کسب‌وکارتان تعریف می‌کنید.
  • اعلام اهداف یک سازمان است.

با این حال هیچ یک از اینها برای اهداف ما مفید نیستند و می‌توان گفت چشم‌انداز، داستانی الهام‌بخش از آینده است که براساس یک خروجی منطقی از زمان حال به دست می‌آید.

این تعریف چند ویژگی به همراه دارد:

  1. استاندارد به هر حوزه‌ای از کسب‌وکارتان نیاز به جهت‌دهی دارد، گسترش می‌یابد مانند چشم‌اندازی برای بازار، مشتریان و فرهنگ سازمانی.
  2. بر اهمیت درک زمان حال، برای نگاه به آینده تأکید می‌کند. این سحر و جادو نیست که به بینندگان تصویری بزرگ‌تراز آینده نشان دهید بلکه منطق است. این کار با درک عمیق فرایندهای موجود شروع شده و با تعمیم آن به پایان می‌رسد.

دیدن زمان حال آنگونه که واقعا هست مستلزم مشاهده دقیق، تفکر عمیق و سطح وضوح راهب شائولین است. به همین دلیل است که مدیران عامل بزرگ گاهی اوقات از فاصله گرفتن از فعالیت‌های روزمره و جستجوی نظرات مختلف برای گسترش دیدگاه خود سود می‌برند. در نهایت، توانایی داستان‌سرایی در انتقال چشم‌انداز و استراتژی نقش موثری ایفا می‌کند.هر کسب‌وکاری با رشد خود می‌تواند مهارت‌های فنی افراد را افزایش دهد اما روایتی که از فکر به چشم‌انداز تبدیل شود می‌تواند سرعتی تصاعدی در رشد ایجاد کند.

به عنوان مدیرعامل، باید بتوانید داستان‌های قانع‌کننده تعریف کنید. درحالی‌که شاید این یک استعداد ذاتی به نظر برسد اما مهارتی است که می‌توان آن را آموخت.

تیم‌سازی کنید

برای بزرگ کردن یک کودک یک دهکده لازم است.

ضرب‌المثل قدیمی آفریقایی

شما به عنوان مدیرعامل، مسئول استخدام و توسعه یک تیم و رهبری با عملکرد بالا هستید. هدف این است که افراد بهتری از خود را استخدام کنید و نقش خود را به مربی تغییر دهید. با این حال، گردآوری یک تیم رویایی، چیزی فراتر از جذب و توسعه افراد متخصص است. دو بخش دیگر از این نقش وجود دارند که اغلب نادیده گرفته می‌شوند. اولاً، باید افرادی را که مناسب کار اجرایی نیستند یا تناسبی با کسب‌وکارتان ندارند را اخراج کنید. هیچ‌کس از اخراج افراد لذت نمی‌برد، اما این کاری است که نباید به تعویق انداخته شود.

بخش دیگر، خارج از عملیات تجاری است و باید مشاوران، روزنامه‌نگاران، حسابداران، وکلا، سرمایه‌گذاران بالقوه و شرکا را به‌عنوان یک تیم گسترده در نظر گرفت و شما به عنوان مدیرعامل با سرمایه‌گذاری، تلاش در پرورش این شبکه داشته باشید.

مراقب جریان نقدینگی باشید

نقدینگی برای یک تجارت مانند اکسیژن برای انسان است.

وارن بافت

اکثر مدیران عامل با شنیدن نام نقدینگی، اولین چیزی که به ذهنشان می‌رسد جمع‌آوری سرمایه است. زمان زیادی صرف این چالش می‌شود اما با این حال، جمع‌آوری کمک مالی تنها اهرم مورد نیازتان نیست. بستن قراردادهای بزرگ یا مشارکت‌هایی که می‌توانند به طور مادی تأثیر بگذارند، توجه زیادی از مدیرعامل را می‌طلبد. هر چقدر هم که بستن این دست قراردادها وسوسه‌انگیز باشد، تقریباً مدیرعامل نقشی در به پایان رساندن معامله وجود دارد.

در نهایت، چیزی که کمترین توجه را می‌طلبد کاهش هزینه‌هاست که بعد از جذب سرمایه می‌تواند مفید واقع شود.

در مورد بقیه کارهای مدیرعامل چطور؟

در واقعیت، پرفرازونشیب یک شرکت در حال رشد، مدیرعامل همیشه چیزی بیش از تعیین چشم‌انداز، جمع کردن افراد مناسب در اطراف میز و حفظ جریان نقدینگی در دستور کار خود دارد. سخت‌ترین مشکلات در یک شرکت معمولاً به دامان مدیرعامل ختم می‌شود و انجام همه کارها ممکن نیست.

یکی از پرارزش‌ترین بخش‌های کار این است که به اعضای تیم این فرصت را دهید تا پتانسیل‌های خود را شناسایی کنند و اگر همیشه قهرمان باشید، این اتفاق نمی‌افتد. به عنوان موسس یا مدیرعامل، شما یک شغل دارید: به مسائل وقت‌گیر نگاه دقیق‌تری داشته باشید و سپس از آن خارج شوید.

جف بزوس به بنیان‌گذاران توصیه می‌کند که ابتدا نقش خود را خوب بازی کنند و سپس به دنبال استخدام فردی بهتر باشند. اما هنگامی‌که دستان شما بیش از حد کثیف شد، باید آنها را تمیز کنید تا بتوانید به بقیه قسمت‌های باغ رسیدگی کنید.

وقتی منابعی برای استخدام یا تفویض اختیار ندارید، چاره‌ای ندارید جز اینکه بی‌رحمانه آن را اولویت‌بندی کنید. وسوسه همیشه این است که به هر کسی که بلندترین فریاد می‌زند واکنش نشان دهید، اما رهبران بزرگ وقت می‌گذارند تا فعال باشند و در درازمدت به بهترین چیز برای شرکت عمل کنند که شامل مراقبت از خود و تیمشان می‌شود.

برای بحث بیشتر در مورد اینکه چگونه مدیران عامل می‌توانند زمان خود را مدیریت کنند، بررسی کنید چگونه کمتر واکنش‌پذیر و بیشتر فعال‌تر باشید. هنر تفکر بلندمدت و چرا بنیان‌گذاران باید رئیس خوب خود باشند را بیاموزید.

اینجا کار غیرممکن مدیرعامل بودن است

نقش مدیر عامل خسته‌کننده، طاقت فرسا، گیج کننده، ناامیدکننده و گاهی غیرممکن است. اما بحران هر چه که باشد، بازگشت به این سه اصل می‌تواند مفید باشد: چشم انداز، کارکنان و جریان نقدینگی.

آیا چشم انداز برای همه افراد شرکت روشن است؟ آیا افراد مناسبی در اطراف میز دارید تا این چشم‌انداز را به واقعیت تبدیل کنند؟ و آیا آن افراد منابع مورد نیاز برای برنده شدن را دارند؟ اگر این طور نیست کار زیادی برای انجام دادن منتظر شماست.

ادامه مطب